Распределение задач – смертный грех скрам мастера, но это неточно

Как-то раз где-то на просторах соц сетей написала, что приличную сложность для меня составляет распределение задач в рамках спринта таким образом, чтобы получать оптимальную пропускную способность (throughput) при имеющихся ресурсах. И получила в плечи волну хейта от сертифицированных скрам мастеров.

Мол, какой же ты скрам мастер после этого? Где это видано, чтобы скрам мастер распределял задачи? Как же самоорганизующиеся команды и их неприкосновенность?

Согласна. Меньше всего на свете счастливый скрам мастер хочет ломать голову над тем, чья аватарка будет красоваться на карточке в скрам борде. Хочет скрам мастер измерять и увеличивать производительность команды, планировать спринты и ретроспективы, спасать мир от злостных фокусоразмывателей, в конце концов.

Но приходит жестокая реальность и диктует свои реалии.

Реалия #1

Не всегда получается вовлечь всех членов команды в процесс планирования и приоритезации задач, как в рамках спринта, так и глобально. Да, это маст хэв, но еще и тяжелый труд, и требует серьезной работы со стороны того же скрам мастера. Иногда работы на уровне воспитателя детского сада. Наверное, это напрямую зависит от уровня осознанности. Но как-то так получается, что со старта он невысок и на повышение нужно заложить время и силы, и желательно, продумать стратегию.

Можно кнут и пряник, скажете вы. Раздал всем сладких люлей и волшебных пенделей, пригрозил урезать годовой бонус, и сказка, все слушают, ну или делают вид, что слушают, и бегают, как слоники в анекдоте. Вот только, как любая волшебная приблуда в сказке, с сомнительным морально-этическим профилем, та, с помощью которой можно людьми управлять без их воли, кнут и пряник работают недолго и, как правило, имеют весьма нежелательный обратный выхлоп в виде выгорания и текучки.

Кнут и пряник – это краткосрочная мера. Вовлечение людей требует времени и повышения осведомленности. И, как любая долгосрочная инициатива, это требует стратегии.

Но это не повод не работать над этим! Работать надо. Просто это занимает время, потому что любая долгосрочная инициатива требует стратегии и занимает время.

Если в этот период скрам мастер и тим лид фасилитируют распределение задач, я не вижу в этом катастрофы, так как, очевидно, это происходит исключительно с благими намерениями: с целью оптимизировать работу и увеличить пропускную способность команды.

Прозрачность помогает повышать осведомленность и осознанность. А следом растет и вовлеченность. Если скрам мероприятия регулярны, вовлекают всех заинтересованных, спланированы таким образом, чтобы люди не уставали и всегда были сконцентрированы на главном, если результаты и договоренности фиксируются и доступны всем желающим, если каждый день бэклог спринта появляется перед глазами команды на дейли, есть шанс, что задачи начнут идти в нужные руки без доверительного управления.

Реалия #2

Менталитет постсоветского пространства – это вызов для управленцев этого самого пространства, на мой взгляд. Столько “благородного наследия” нам еще предстоит побороть на пути к самоорганизующимся командам, самому смелому фантасту и не снилось! Наша история хорошенько наследила в наших механизмах принятия решений и проявления инициативы.

Нас научили бояться ошибок, бояться отвественности и инициативы, ибо, сами понимаете, наказуемо, бояться высунуть нос и поднять руку, бояться сказать лишнего, не говоря уже о сделать лишнего. Нас научили делать то, что нам говорят, покорно ждать, когда директивы и инструкции упадут сверху и придавят своим грузом наше свободное волеизъявление и творческий подход.

Нас не научили гордиться своим трудом.

Есть удобное слово compliance (согласие, податливость, уступчивость, покладистость, угодливость). Оно в большинстве пока про нашу культуру. И неразрывно связано с директивами. Есть другое слово – engagement. Вовлечение. Есть модное слово commitment. Обязательство (перевод не совсем корректный, но у нас даже в языке нет точного перевода для этого слова – это обязательство, только в позитивном ключе, добровольное и без принудительного). Наш commitment пока строится на compliance. Мы готовы делать все в срок при условии прямых и понятных директив. Такая команда по определению не может быть самоорганизующейся. Самоорганизация появляется, когда в основе слова commitment лежит слово engagement. Когда мы готовы делать, потому что мы разделяем ценности, понимаем цель, видим ориентир и знаем пароль. Добровольно, по любви, а не по принуждению или приказу. 🙂

Такой командой в разы сложнее управлять. Но это уже куплет из другой песни…

Реалия #3

Плавно вытекает из предыдущей. Охота на ведьм. Думаю, слышали и знаете, что это. Не буду вдаваться в подробности. Очень не люблю эту тему. Посоветую только почитать про фундаметнальную ошибку аттрибуции и никогда этого не делать. Потому что верю в карму.

Одно позволю себе заметить: страх – самая дорогая издержка компании. И самое большое препятствие на пути к самоорганизующимся командам.

Реалия #4

Помимо вовлечения и менталитета есть еще масса моментов, которые складываются в мозаику, только если их покрутить-повертеть в руках и взглянуть под другим углом и с высоты опыта или знания проекта.

Ребятки, разработавшие скрам, хорошо обошли эту штуку стороной, заявив, что в скрам команде, словно Пифагоровы штаны, все есмь разработчики и все вдоль и поперек равны. Гордо повесив всем звание девелопера, они обрекли скрам мастеров наедине бороться со всем тем разнообразием реальных проектных ролей, проектного знания, уровней компетенции, настроений, душевных состояний, личных переживаний, синдромов самозванца и отличника, и просто людей, которых огромное множество таких индивидуальных и неповторимых!

Планируя спринт, так или иначе, вы столкнетесь с рядом задач, которые могут выполнить далеко не все. Даже если вы понимаете необходимость шарить знания, регулярно проводите подобного рода мероприятия, имеете стабильную практику ревью кода и документации, много обсуждаете, проектируете, фиксируете все это в письменном виде, все равно далеко не все в команде будут универсальными солдатами. Это невозможно. Человек-оркестр, как правило, первый кандидат на выгорание. Сегодня это бичь многих стартапов и небольших компаний.

Крайности в этой ситуации: новичок и башня знаний. Распределение их загрузки вам так или иначе придется планировать самостоятельно. И если в первом случае это временно и разрулится естественным путем, то в случае башни знаний, советую как можно скорее принимать меры по устранению bus фактора. Сколько бы ресурсов это не потребовало. В противном случае, ваш самый большой проектный риск, словно красный шарик из Оно, летает у вас перед носом…

В общем, если пропускная способность вашей команды вам небезразлична, над распределением задач все-таки придется немного поломать голову. Или две (вашу и тим лида). Но есть свет в конце тоннеля! Если непрестанно работать над вовлечением команды, повышать информированность, озвучивать приоритеты, визуализировать бэклог, формировать культуру открытости и толерантности к ошибкам и много всего другого, то в комплексе все эти штуки придадут вашей команде уверенности.

Я считаю, что уверенность в своих силах и наличие необходимой информации – это ключевые предпосылки для формирования самоорганизующейся команды.

Работайте над этим!

Если вам небезразлична тема повышения эффективности и производительности команд, подписывайтесь на мой канал в Telegram! Будем рефлексировать!

Всем мир!

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out /  Change )

Google photo

You are commenting using your Google account. Log Out /  Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out /  Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out /  Change )

Connecting to %s

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.