Недавно в одной беседе за жизнь мы пришли к выводу, что бессистемность – это болезнь. От нее страдают многие компании. И что-то мне подсказывает, что рейтинг смертности в этом случае будет повыше, чем у нашумевшего коронавируса.
Есть одна проницательная и очень глубокая книга, которая в свое время мне приоткрыла завесу тайны взаимосвязанности в сложных системах. Результат мы наблюдаем сегодня повсеместно: чихнув в одном конце офиса, вы в последствии узнаете, что ваш проект отстает, потому что кто-то отвлекся пожелать вам здоровья и утратил состояние потока. Или же заразил вас и львиную долю сотрудников компании, а потом и вовсе положил начало пандемии. Я утрирую, конечно, на фоне происходящих событий. Но суть примерно такая: в сложной системе нельзя “чихать” без оглядки.
Книгу написал американский ученый Питер Сенге и называется она “Пятая дисциплина. Искусство и практика обучающейся организации”. В оригинале The Fifth Discipline: The Art & Practice of The Learning Organization by Peter Senge. Автор посвятил большую часть своей профессиональной жизни изучению сложных систем и системной динамики.
В своей книге Питер Сенге напоминает нам, что мы сталкиваемся со сложными системами каждый день. Любой IT проект можно смело считать сложным, учитывая сколько в нем неизвестного и связей между его компонентами. Бессистемность не умеет обучаться. Чтобы обучаться, нужно выявлять закономерности, а для этого необходимо отслеживать паттерны. В бессистемности паттернов нет. Вернее, они со временем они возникают, но неосознанно и поэтому ими сложно управлять и практически невозможно предсказать или повлиять на их результат.
Системный анализ и есть та самая пятая дисциплина, которая дает возможность отследить “волну”, цепную реакцию, что следует за каждым нашим решением или действием.
О чем это говорит? О том, что любое телодвижение нужно продумать, последствия измерить и проанализировать, учитывая то, что они могут быть отложены как во времени, так и в пространстве. Только так повышается шанс отследить паттерн, модифицировать его и превратить в инструмент, который в последствии будет работать на нас, а не наоборот.
Системное мышление стремится охватить как можно больше связей между компонентами и привести их к единому знаменателю. Именно так достигается синергия – состояние, при котором система как единое целое, зачастую, работает в разы продуктивнее, чем комбинация ее частей.
Я настолько прониклась идеей системности, что совсем перестала делать выводы, исходя из отдельно взятых факторов. Иногда я намеренно избегаю выводов. Я просто задаю вопросы. Много вопросов. И по мере того, как ко мне поступает информация, я вижу все больше связей. Но даже тогда я не спешу с выводами. Выводы, в принципе, очень опасная штука. Это как вернуть в магазин туфли, которые вам очень по душе, но жмут и объективно устроят вам не один вечер адских мучений. Психология устроена так, что мы очень нехотя расстаемся с тем, что было “нашим”, пусть и совсем недолго. Так же и с выводами.
Как только вывод формируется в голове и становится “нашим”, верный он или нет, с ним уже совсем непросто расстаться. Ведь мы же потрудились его сделать! Так формируется предвзятость.
Предвзятость – та еще ловушка! И я хорошо с ней знакома. Чтобы лучше понять ситуацию, я сначала просто собираю информацию. Много информации. И для этого совсем необязательно обладать памятью и вычислительной мощностью машины. Если мыслить системно, в голове умещается намного больше информации. Системное мышление включает ассоциативную память, с помощью которой можно запомнить практически бесконечное множество объектов, если сложить про них историю и “связать” сюжетом. Так постепенно картина рисует сама себя.
Если под вопросом, например, эффективность команды, первое, что я анализирую, это насколько хорошо она интегрирована в общую картину в коммуникативном плане:
- Насколько плотно сформированы информационные потоки внутри и вокруг нее.
- Достаточно ли у нее контекста, бизнесового и организационного.
- Достаточно ли информации генерирует команда, чтобы зависимые компоненты системы могли полноценно строить свою работу и принимать необходимые решения.
- Достаточно ли данных у нее самой, чтобы действовать.
Точно так же нужно подробно разбирать с командой существующие алгоритмы принятия решений: кто от кого зависит, все ли решения имеют своего “хозяина” и есть ли у него вся необходимая информация, чтобы принимать их эффективно, своевременно ли озвучивается необходимость принимать решения, доносятся ли результаты решений по адресу и насколько хорошо налажена обратная связь в принципе и много других моментов.
Один из механизмов формирования предвзятости – это фундаментальная ошибка аттрибуции. В двух словах, это склонность человека объяснять поступки и поведение других людей их личностными особенностями.
ФОА – заклятый враг системного мышления. Менеджеры, которых покусала муха-переносчик ФОА, теряют способность видеть связи и замыкаются на поиске виноватых, чувстве ответсвенности, дисциплине и конкретных личностях. Если команда, к примеру, не дает ожидаемой производительности, “под раздачу” в первую очередь попадает сама команда и ее предполагаемые недостатки. Или, что еще хуже, конкретные люди.
Конечно, в семье не без урода, но это очень опасная дорожка. Это путь меньшего сопротивления. Легкий и быстрый. Дает иллюзию того, что мы решаем настоящие проблемы. В то время, как корень проблемы может лежать совсем не там: во взаимодействии, либо в решениях руководства, принимаемых на основании недостаточной или искаженной информации. В итоге, меры, направленные на то, чтобы устранить причины “на поверхности” не дают желаемых улучшений, а скорее наоборот – приводят к обратному эффекту. Так мы только загоняем ситуацию в замкнутый круг: закручиваем гайки, люди меняются, команды перестраиваются, а ситуация повторяется вновь и вновь, потому что истинная причина продолжает над нами потешаться в слепой зоне нашего анализа.
Системное мышление – отличный способ отделить мух от котлет, а объективную реальность от собственных стереотипов.
Единственное оружие против таких ситуаций – это системный анализ. Смотрите всегда шире, за границы юнита, на смежные юниты и на связи между ними. Истинные причины могут лежать даже не в профессиональной плоскости, могут затрагивать межличностное взаимодействие, неприязни, старые неразрешенные конфликты или даже внешние факторы. Например, положение планет. 🙂
Наш мозг – величайший экономист, когда дело касается его собственных ресурсов. Чтобы не расходовать свою энергию каждый раз на анализ ситуации, мозг объединяет похожие ситуации в одну, кладет в соответствующий ящик и вешает на него ярлычок. За этими ярлыками кроется опасность: наше стереотипное объяснение, как нам кажется, довольно знакомых ситуаций.
Без ярлыков мозг будет крайне непродуктивен. Но иногда все-таки стоит ему напоминать, что есть ситуации, где, прежде чем повесить ярлык, нужно хорошенько “прогуляться по всем этажам системы”.
Если вернуться к командной работе или любому человеческому взаимодействию, преследующему конкретную цель, скрытые барьеры могут выглядеть следующим образом:
- Где-то перекрыт “информационный кровоток” и люди не могут получают нужные данные, получают их в искаженном виде или не транслируют их сами туда, где принимаются решения.
- Межличностные конфликты, которые не дают конструктивно взаимодействовать. Люди избегают общения друг с другом и тем самым блокируют разрешение рабочих вопросов.
- Стереотипный подход к тому, как взаимодействовать с определенными ролями. Например, разработчик и менеджер не могут найти общий язык, потому что не хотят выйти за рамки своей роли и посмотреть на ситуацию глазами коллеги, понять потребности и прочувствовать всю “боль”. Складывается негласный “регламент”, при котором разработчик “отчитывается”, а менеджер “с него спрашивает” и вся коммуникация строится в подобном ключе. Это сильно ограничивает взаимодействие, делает его “зажатым а рамках ролей” и малопродуктивным в отличие от истинного сотрудничества.
И таких барьеров может быть множество.
Все стереотипы, “проторенные дорожки” в любом коллективе и за его пределами, складываются не за один день. Это, своего рода, “слепок” коллективной жизни, запечатлевший все набитые “шишки” в процессе взаимодействия и совместной работы. Если сложился он таким образом, что это мешает достижению общих целей, то первостепенная задача менеджера этот “слепок” отшлифовать, а иногда изменить довольно кардинально. И первое, что для этого нужно сделать, – это отложить “готовые объяснения” в сторону и устроить “раскопки”, вооружившись терпением и системным анализом.
И даже если правильные выводы не прибегут по первому зову вашего неокортекса, не стоит отчаиваться и возвращаться к “упрощенной схеме”. Идите от обратного, копайте глубже. В конце концов, это становится просто интересным. Как хороший, захватывающий дух и все мысли, детектив. Если ваше намерение – сделать команду продуктивной и привнести радость в рабочие будни ваших коллег, вы просто обречены на успех. 🙂
Если вы осилили этот пост, есть все шансы, что системный анализ вам покажется проще пареной репы! 🙂 И есть вероятность, что пост может быть интересен и полезен кому-то из ваших знакомых. 😉
Делитесь с друзьями, несите свет системного мышления в массы и подписывайтесь на мой канал в Telegram! Будем на связи!
Реверс инжиниринг менеджерской неосознанки 
Leave a Reply