Сегодня, в условиях надвигающегося кризиса, человеку и организациям приходится признать, что старые модели мышления и поведенческие шаблоны работать как прежде уже не будут. И даже если очень захотят – не смогут. Мир меняется. Мы меняемся. Кризис – это лакмусовая бумажка, которая выявляет архаизмы. Все, что “залежалось” и “запылилось” на полках нашего сознания и рутинной жизни, что не работает, но от чего мы никак не можем избавиться. Кризис – это своего рода аутофагия привычного образа жизни: в отсутствие питания (в нашем случае, активация привычных схем поведения в условиях карантина) способность “клеток нашего сознания поедать самих себя”, уничтожать все, что мешает гармонично жить, работать и развиваться.
В своем предыдущем посте я бегло поделилась одной из книг, которая помогла мне “прозреть” и чуть лучше разобраться в устройстве сложных систем. Любая организация – это сложнейшая система. Системный анализ отлично помогает увидеть то, что скрыто от замыленного стереотипами глаза. Особенно, если речь идет о взаимодействии людей и его эффективности.
Мое знакомство с этой книгой началось со следующей цитаты, которую я ухватила в другой книге:
“В долгосрочной перспективе единственным надежным источником конкурентного преимущества является способность вашей организации учиться быстрее, чем ваши конкуренты”.
Цитата зацепила меня мгновенно и я отправилась к первоисточнику. Хоть и прочла я ее несколько лет назад, особая актуальность и большая ценность этой книги мне видится именно сегодня. Ведь она про то, что нам всем предстоит делать в ближайшие пару лет, чтобы преодолеть сложившиеся невзгоды: учиться жить и работать по-новому.
Только проблема в том, что никто, к сожалению, не написал новых “учебников”, за которые можно схватиться в момент кризиса. Зато написал книгу о том, как “учебник” пишет сама жизнь и как его правильно прочитать. И тут без системного подхода никуда.
Автор книги Питер Сенге пишет о системности в развитии и обучении организаций. Пятой дисциплиной он называет системный подход к развитию и обучению организации и считает, что только так можно охватить все факторы, которые способны вывести организацию на новый уровень или затянуть на самое дно.
Мне нравится сравнивать организацию с нейронной сетью. Как любая нейронная сеть (естественная или искусственная), организация способна автономно обучаться. И точно так же для обучения ей нужны данные и стимулы.
Самое важное в этом сравнении, как мне кажется, это автономность. Организация, как и нейронная сеть, обучает сама себя, используя результаты взаимодействия ее внутренних компонентов, а также данные, поступающие извне. Если поступление этих данных каким-либо образом ограничено или в процессе их обработки возникает “баг”, складывается определенный барьер, из-за которого организация учится не совсем оптимально, медленно, либо не учится вовсе. Все зависит от природы и характера существующего барьера.
Сенге выделяет семь таких “багов” в способности организации самообучаться и гармонично развиваться (“learning disabilities”):
- Заложники своей роли (I am my position)
- Стенка на стенку (The enemy is out there)
- Иллюзия проактивности (The illusion of taking charge)
- Стратегическая близорукость (The fixation on events)
- Притча о вареной лягушка (The parable of boiling frog)
- Мы учимся на своих ошибках, но это неточно (The delusion of learning from experience)
- Сказание о бравом менеджменте (The myth of management team)
Многие из них я лично наблюдала на практике и хочу разобрать каждый сквозь призму своего опыта в серии последующих статей. Но, прежде, чем погрузиться в разбор всех барьеров, я бы хотела обратить внимание на очень простую, но, почему-то, так часто упускаемую из виду, истину:
Организация как целое не может обучаться, если этого не может или не хочет делать каждый отдельно взятый сотрудник.
Очень важно создать среду, которая будет культивировать обучение, повышение собственного мастерства и постоянное усовершенствование среды (где мы работаем) и процессов (как мы работаем). И Сенге видит тут безусловную зависимость:
“Organizations learn only through individuals who learn. Individual learning does not guarantee organizational learning. But without it no organizational learning occurs.”
Задача руководителя или любого человека в компании, выполняющего роль капитана корабля, убедиться в том, что люди могут и хотят учиться, а главное, понимают и принимают, что без этого корабль далеко не уплывет. Очень важно не просто знать и допускать, а транслировать эти ценности в компанию. Важно сформировать “learning spirit”, где главное – это желание учиться, а возможности найдутся.
Казалось бы, мысль стара, как мир. Но далеко не все компании делают обучение сотрудников своим приоритетом. И от этого в последствии очень страдают.
Что подразумевает под собой обучение? В традиционном понимании, это посидеть “за партой” с книгой в зубах и преподавателем у доски. И к такому обучению все более менее привыкли и готовы воспринимать его благосклонно и покорно. Поэтому, зачастую, организации не составит особого труда продвигать программы обучения в виде курсов, менторства и заранее составленного плана карьерного развития.
Но есть и другое обучение. Обучение “здесь и сейчас”, построенное на собственном опыте, ошибках и выводах. И именно оно позволяет здесь и сейчас получать “дистиллированное” знание о своей организации, о положении вещей внутри, за ее пределами, делать выводы на основе этой информации и действовать. С таким обучением всегда сложнее. Оно увеличивает когнитивную нагрузку на сотрудников. Оно исключает привычки, заставляет думать, а не действовать на автомате. Поскольку наш мозг всегда стремится к сохранению своих драгоценных ресурсов и в большинстве случаев делает выбор в сторону автоматики и привычных моделей, внедрить подобную культуру в организации довольно непросто.
Более того, обучение становится практически невозможным, если культура в организации не терпит ошибок. Наказание за ошибки, будь оно словесное или даже “делом”, – верный путь к тому, что сотрудники организации будут бояться экспериментировать. Эксперимент – это неизвестность. Неизвестность страшит сама по себе. И если мы знаем, что в этом поле неизвестности кроется наша потенциальная ошибка, за которую мы сами или кто-то извне может нас “пожурить”, мы тем более предпочтем не совать туда свой, пусть и такой любопытный от природы, нос.
К чему я это все? К тому, что недостаточно “разрешить” людям учиться и предоставить им инструменты для этого.
Обучение нужно продвигать, адвокатировать, рекламировать и поощрять. Обучение – это сложно. Это “непопулярный” продукт, которому нужен хороший маркетолог. Обучение надо “продавать”.
Скорее всего, если в организации превалирует культура “страха и нетолерантности к провалам”, изменить в первую очередь потребуется ее. И приложить к этому придется немало усилий. Страх по природе своей очень “цепкая” реакция. Он призван помогать нам выживать и поэтому “повторять” не привык. Если мы испугались в одной ситуации, второй раз мы туда уже не пойдем. Поэтому “инициатива наказуема” и наказывает ее, как правило, наш собственный страх.
Поэтому, страх лучше не культивировать и не использовать как управленческий инструмент. Но если уж так вышло, все силы придется бросить на то, чтобы доказать, что эксперименты – это безопасно и мы всеми руками и ногами за.
Чарльз Дахигг в своей книге “Сила привычки” приводит пример того, как некоторые департаменты НАСА поощряли инженеров принимать более рискованные решения. Каждый раз, когда беспилотные ракеты взрывались при старте, главы департаментов одобрительно кивали. В последствии каждый раз все, кто присутствовал на испытаниях, стали встречать взрывы раскатом аплодисментов. Что это означало для инженеров? Да, вы совершили ошибку, но вы хотя бы попытались! Исследования продолжались, мотивация инженеров росла. Они продолжали пробовать и достигать своих целей. Инновации не прекратились.
Наши ошибки – это дверь к новых знаниям. Это обратная связь от окружающего нас мира, а не повод для стыда. И сегодня в выигрыше те организации, которые активно используют свои собственные ошибки в качестве путеводной карты, культивируя тем самым самую благоприятную почву для обучения всей организации.
В следующих статьях я вернусь к разбору каждого из семи барьеров на пути у обучающейся организации как их видит Сенге и как их, как мне кажется, на своем собственном опыте смогла различить и прочувствовать я.
Подписывайтесь на мой канал в Телеграм и следите за обновлениями!
Реверс инжиниринг менеджерской неосознанки 
Leave a Reply