Признаться честно, когда сегодня я встречаю мнение а-ля “кто-то обязательно должен следить за работой людей и контролировать ход деятельности” (цитата), мне хочется вступить в полемику и доказать обратное.
Давайте представим, что вам нужно покосить газон. Вы видите высоту травы, знаете, на что способна ваша газонокосилка и многократно совершали этот священный ритуал. Вы предвкушаете магию: уникальную возможность сконцентрироваться на этой задаче, а после окинуть взглядом результат и ощутить прилив гордости за проделанную работу.
Но тут из-за дома выходит ваш сосед, который как раз очень любит “контролировать ход деятельности и следить за работой людей“. Он пристально следит за тем, как вы бороздите свой участок, а после даёт вам несколько советов о том, как это можно было сделать лучше. Какие эмоции одолевают вас в этот самый момент? Какое ощущение от проделанной работы? Смогли ли вы получить от нее удовольствие?
У каждого есть “свой участок”, где он любит и по праву должен быть хозяином. Хозяином своего времени, подхода, способов реализации и выбора тех, с кем осуществлять задуманное. И если речь не о квадратном метре в песочнице детского сада или на площадке для прогулок в местах не столь отдаленных, контроль и слежка, как по мне, излишни.
Контроль в моем понимании неразрывно связан с определенного рода предвзятостью. Если мы испытываем потребность контролировать чью-то работу, значит мы либо этим людям не доверяем, либо сомневаемся в их компетентности. Либо, что еще хуже, все сразу. Если же мы относим себя к адекватным представителям человечества и лишены всякого рода паранойи, возникает вполне, как мне кажется, легитимный вопрос: почему те, кого мы стремимся контролировать, до сих пор остаются в наших рядах?
Если же эти люди остаются там по заслугам и мы это признаем, не значит ли это, что контролировать их работу все-таки излишне?
Как же получать информацию о том, что происходит в команде, спросите вы, если не контролировать и не следить? Главное, мне кажется, в этом вопросе – правильный и конструктивный посыл. Важно сформировать в команде правильное восприятие того факта, что менеджер должен получать необходимую информацию: например, регулярный статус. Конструктивный посыл в данном случае будет заключаться в намерении менеджера разобраться в ситуации, вникнуть в детали, проявить искренний интерес, подстраховать в случае, если сработают риски и добавить деталь в общую мозаику проекта.
Если команда знает и верит в то, что менеджер искренне интересуется их успехами и может оказать помощь, когда она нужна, это уже сложно назвать контролем.
Есть менеджеры, которые будут “стоять над душой” и каждые пять минут спрашивать, “клюет или нет”. Особенно в момент кризиса это создает изрядное напряжение. Есть и такие, кто предпочитает “лететь” исключительно по приборам, графикам и отчётам, ничего не спрашивая и не вдаваясь особо в детали. Оба варианта, конечно, такие себе. Но суть моего сообщение не в том, как часто вы запрашиваете информацию и в какой форме.
Суть в том, чтобы со своей стороны вы провели ликбез и убедились в следующем:
- понимает ли команда, зачем эта информация вам нужна и как вы собираетесь ею распорядиться,
- чувствует ли искреннюю заинтересованность с вашей стороны и поддержку,
- доверяет ли вам настолько, чтобы принести любую информацию и быть уверенной в том, что вы проявите участие,
- может ли расчитывать, что вы задействуете все свои суперсилы менеджера, чтобы разрулить сложную ситуацию.
Все это совсем не стыкуется с контролем и слежкой в моем понимании. И все это критично для того, чтобы установить взаимопонимание между командной и менеджером.
Правильный посыл в этом случае будет заключаться в следующем:
Да, вам как менеджеру нужна информация и актуальный статус, чтобы маневрировать и своевременно принимать решения, но это не имеет ничего общего с контролем, недоверием, стремлением вторгнуться во “владения” команды и всецело установить там свои порядки.
Почему я так трепетно отношусь к этой установке? Потому что это очень сильно влияет на мотивацию. Возможность быть хозяином, пусть и на небольшом “участке своего газона” – это всегда про мотивацию.
Мотивация – сложнейший механизм. Она едва сводится к поощрению и наказанию. Сложно представить, что такой сложнейший “прибор” как наш мозг, можно мотивировать кнутом и пряником. Это уже, простите, не мотивация, а дрессировка. Сегодня многие это осознают и все больше склоняются к тому, что мотивация – это скорее про пряники. Поэтому компании устраивают ярмарку тщеславия своих социальных пакетов, а бонусные программы сплошь и рядом укореняются в крупных корпорациях. Но, как показывает психология, даже самые большие пряники не мотивирует в долгосрочной перспективе. Если только мотивация человека не базируется исключительно на стабильности и финансовой обеспеченности.
Чтобы сохранить мотивацию в долгосрочной перспективе, нужно сделать небольшой рефрейминг проблемы: вместо того, чтобы искать ответ на вопрос, что мотивирует людей, нужно задаться целью найти ответ на вопрос, что их демотивирует.
Мотивация очень многогранна и неочевидна. Она кроется в амбициях человека, в его склонностях, в том, как устроена его внутренняя система поощрений, какие ценности живут в его сердце и как он воспринимает окружающий мир. А также в том, какой образ себя он успел слепить за годы своей жизни.
На работе и в учебе мотивация кроется в совсем неосязамых и неизмеримых вещах:
- в том, как руководитель и коллектив воспринимают человека,
- признают ли его присутствие вовсе,
- видят ли в нем крутого спеца,
- доверяют ли,
- есть ли у него свобода действий в своей области,
- причастен ли он к принятию решений,
- может ли доверять другим,
- прислушиваются ли к его мнению окружающие и какой вес имеет его слово,
- посвящают ли его в суть происходящего,
- спрашивают ли его совета,
- признают ли его вклад в общее дело,
- говорят ли элементарное “спасибо”.
Мы все очень индивидуальны и разные вещи в разной степени влияют на нашу мотивацию, но мне кажется, что долгосрочная мотивация невозможна без отношений, которые выстраиваются по принципу партнёрства. И как бы мне не твердили, что не все хотят и могут быть партнерами, я отказываюсь верить в то, что не все хотят быть как минимум хозяевами своей собственной жизни и волеизъявления.
Демотивация – про любое отношение, которое не вписывается в систему ценностей человека и не резонирует с его жизненными принципами. И если исходить из предпосылки, что все мы хотим быть свободными и счастливыми, демотивация, как правило, про контроль, слежку и поспешные выводы. Да, это всего лишь формулировки. Контроль, по сути, можно завуалировать и подать под любым соусом, скажете вы. Можно. Но снова повторюсь – важен посыл и установка в голове менеджера. И быстрый способ этого добиться – выкинуть слово “контроль” из этой самой головы. А вместе с ним полетят и соответствующие установки.
В связи с мотивацией и ее истинной природой не могу не упомянуть замечательную книгу Дэниела Пинка – Драйв: что на самом деле нас мотивирует (в оригинале Daniel Pink – The Surprising Truth About What Motivates Us). Пинк проделал колоссальную работу и на примере исследований показал, что лежит в основе долгосрочной мотивации и как строить управление таким образом, чтобы она росла, крепла и превратилась в прочный фундамент компании.
Он выделяет три ключевых компонента в основе долгосрочной мотивации: Autonomy (автономность), Mastery (мастерство), Purpose (цель). Мотивация команды будет неуклонно расти, если она имеет возможность работать автономно, прокачивать свои скилы, знает, понимает и разделяет цели компании, а также может самостоятельно выбирать 4T: task (задача), time (время), technique (способ реализации), team (команда).
Очень советую прочесть эту книгу! Для себя сделала после прочтения вывод, которым руководствуюсь по сей день:
Мотивация начинается не там, где пряники. Она начинается там, где нет кнута и есть вовлечение.
Хочется верить, я заставила вас задуматься на эту тему и немного поразмыслить о вашем собственном контексте в отношении мотивации, каким бы он не был. В этом случае my mission accomplished!
Подписывайтесь на мой канал в Телеграм и следите за обновлениями!
До новых встреч!
Реверс инжиниринг менеджерской неосознанки 
Leave a Reply