Подписывайтесь на мой канал в Телеграм!
Народная мудрость гласит: “9 женщин не родят ребенка за 1 месяц”. Каждый день с этой мудростью ложатся и встают сотни менеджеров. И с ней сложно поспорить. Но все же интересно эту мудрость немного расковырять и понять, почему эта присказка столь замечательно передает главную менеджерскую боль. Этим я и займусь в этой статье.
Природой для всего предусмотрен свой срок и обмануть законы естества человеку не по силам. Это касается не только детей и сферических женщин. У всего есть своя “выдержка”. У команды она есть тоже. И мне кажется, лучше всего эту характеристику передает такое понятие, как пропускная способность.
Пропускная способность (ПС) команды – это метрика, которая показывает, сколько задач определенного типа может выполнить команда в определенный отрезок времени. ПС любого звена в команде тоже имеет свои пределы. На своем опыте убедилась, что недостаточно разбить крупную задачу на 10 мелких и усадить за них одновременно 10 разработчиков. Заветного ускорения это не придаст и на выходе мы получим те же сроки, как если бы над задачей работали трое. Все немного сложнее.
Задействовать побольше людей нас не спасет, потому что ПС команды для задач определенного типа ограничена. Ограничена она не только производительностью отдельных участников, но и массой других факторов. Вот немногие из них:
- сложность (complexity) задачи
- степень неопределенности
- состояние кода
- архитектура проекта
- зависимости внутренние и внешние
- процесс
- сработанность команды
- работа с рисками
- компетентность участников
- навык планировать и проектировать
- и многие другие.
В итоге, как бы мы не крутили количество, получается, что над задачей типа Х максимально эффективно в конкретных условиях могут работать только N человек. Добавь мы больше людей, они вынуждены ждать, чтобы всего лишь перехватить эстафету и освободить предыдущих. Все, чего мы добьемся, добавляя людей в условиях низкой ПС, – это их ротации на скамье запасных, но никак не сокращения сроков проекта.
Измерить ПС сложно, но представление о ней можно “нащупать” эмпирически, например, если вы регулярно используете относительные оценки (поинты, майки) и в этом участвуют все. С прошествием нескольких спринтов вы увидите, что в рамках одного спринта команда может сделать десять задач размером S или пять задач М, но ни одной L. Это может означать, что путь, по которому идут задачи L, не оптимизирован. Или же задача М – это действительно ваш потолок для такого срока и задачи L нужно дробить.
ПС команды в идеале должна расти (при условии, что команда остается неизменной). Участники срабатываются, совершенствуют свои навыки, знание проекта и процесс, лучше понимают риски и способы борьбы с ними. ПС также растет, если мы оптимизируем путь, по которому идут задачи, и при планировании учитываем наши ограничения. Но бывают случаи, когда ПС команды падает. У этого тоже есть свои причины и о них мы поговорим в последующих статьях.
Не нужно относиться к этой метрике, как к чему-то абсолютному, как к очередному способу до миллиметра выверить, на что способна ваша команда, а потом еще, не дай Будда, сравнивать ее с другими. Я рассматриваю ПС команды скорее как явление, которое помогает сформировать подходящий образ мышления: найти нужный для оптимизации фокус и правильный подход.
Пропускная способность для меня это в первую очередь про комбинацию разных факторов, которая помогает нам выдавать наилучший результат в оптимальные для нас сроки. В отличие от производительности, в силу своей многогранности она дает нам больше места для маневра. А еще она про то, что мы в состоянии любую комбинацию собрать сами. Нужно только захотеть.
В следующей статье поделюсь, как построить планирование таким образом, чтобы учесть пропускную способность команды и повысить ее до максимально возможных пределов.
Stay Tuned!
Буду премного благодарна за репост! 🙏🏻
А также подписывайтесь на мой канал в Телеграм и следите за обновлениями!
Реверс инжиниринг менеджерской неосознанки 
Leave a Reply