Вопрос #1: Корпоративная культура vs личность менеджера

Понятно что в разных организациях предъявляют разные требования к проджекту в смысле его функциональных обязанностей. А вот как ты считаешь влияет ли корпоративная культура на то, какие требования предъявляются к личностным качествам такого менеджера?

Отвечаю на вопрос голосом: https://t.me/factorche/70. Подписывайтесь на мой канал в Телеграм!

Влияет, более того, я считаю, что корпоративная культура их определяет. Как определяет она и то, какие люди, с каким набором качеств, растут в рамках этой КК и делают это без особого труда, а какие никогда не получат заветный промоут, потому что не вписываются в образ руководителя. Не раз наблюдала, как люди были вынуждены менять место работы, потому что они были из “другого теста”, их жизненные принципы и образ мышление отличались от корпоративного мейнстрима. Я считаю, что им самим это шло только на пользу. Получи они заветный промоут, скорее всего, пришлось бы переступить через себя и не один раз. Вряд ли это win-win.

Чтобы понимать, какой образ менеджера востребован в конкретной культуре, нужно сначала посмотреть на чем она базируется. Есть режим стартапа, есть крупные организации, есть гибриды, где создают юниты в крупных компаниях, чтобы сохранить гибкость и дух стартапа. Их всех характеризует разная степень неопределенности и стрессоустойчивости, которая потребуется от сотрудника. Еще есть просто хаос, который крупные компании иногда принимают за дух стартапа, но это немного из другой оперы. 😃

Что может отличать одну корпоративную культуру от другой:

  • иерархия (формальная vs неформальная, строгая вертикаль vs горизонталь);
  • как принимаются решения (top-down или bottom-up, авторитарно или коллегиально);
  • какая степень децентрализации (может ли команды решать на местах, что они могут решать на местах);
  • насколько приветствуется автономность команд (могут ли они сами проводить исследования, тестировать гипотезы, релизить, снимать метрики и корректировать планы, или для этого требуется согласование);
  • насколько “высшие эшелоны власти” открыты к предложениям снизу, насколько легко продвигать свои идеи, что при этом работает – аргументация или продавливание, политика, связи;
  • какое отношение к ошибкам (ошибки – это повод учиться или повод искать виноватых);
  • какой уровень доверия в обе стороны;
  • как принято мотивировать сотрудников (кнутом и пряником или вовлечением);
  • как принято работать с конфликтами интересов;
  • насколько люди “включены” в общие цели, насколько их разделяют и насколько компании нужно, чтобы их разделяли
  • какое отношение к ответственности (бремя или право);
  • buy-in (общий результат или свои цели);
  • какое отношение к источнику идей и инноваций;
  • понимание природы человека, его потребностей;
  • есть ли желание вникать в мотивы, коррелировать мотивы сотрудников с целями компании;

Проиллюстрирую, что имею в виду. Допустим, человек проработал в компании почти 10 лет на околоменеджерской позиции (лидом). Работал усердно, вдумчиво, с душой, вкладывался в проект, засиживался на работе, отлично ладил с командой, отобрал в команду и обучил не одного человека, на зубок знал процесс и продукт. Взгляд со стороны – идеальный сотрудник. Промоут неизбежен. Но он так и не произошел. И основной причиной этому послужил образ руководителя в той корпоративной культуре.

Потому что в этой корпоративной культуры приветствуются авторитарность, top-bottom, ответственность как бремя, мотивация через кнут и пряник. А чтобы протолкнуть идею, нужно обладать серьезными качествами борца, нужно быть пробивным, иметь “железную хватку”.

Возможно, такого склада люди будут продвигаться по карьерной лестнице во многих компаниях, ведь отстаивать и проталкивать свою позицию – это полезный навык. Но есть культуры, где совсем не нужно идти напролом и постоянно бороться с ветряными мельницами, а наоборот, нужно быть в большинстве случаев наблюдателем и не вмешиваться в “магию”. Потому что в таких культурах важно слушать, так как идеи, критика, предложения и даже претензии свободно циркулируют как вертикально, так и горизонтально. И встречают адекватную реакцию. Как коллег по цеху, так и руководителей.

Очень многое идет от топ уровня. Например, если я СЕО и я считаю, что хорошего руководителя не должно быть слышно и видно. Значит в других я буду поощрять в первую очередь способность слушать, вникать, быть отзывчивым, вдумчивым, наблюдательным, своевременным, не торопиться с выводами, поддерживать людей в трудную минуту, вовлекать, объяснять, развивать автономность, экспериментировать, уважать своих коллег и укреплять командный дух. Значит и по карьерной лестнице я предпочту продвигать тех, чьи ценности созвучны моим, а с ними и определенные качества личности.

Это, к слову, мой личный набор качеств хорошего проектного менеджера. Того, кто работает с людьми, а не с дедлайнами. Присутствие лидера должно быть еле уловимо. Самого крутого лидера, как мне кажется, люди чтут за то, что он в первую очередь умеет слушать. В свое время, кстати, нашла подтверждение этому у Лао-Цзы:

Самый хороший лидер тот, о существовании которого люди просто знают. Не такой хороший лидер тот, кому люди покоряются. Хуже тот лидер, которого люди презирают. А при хорошем лидере, который мало говорит, когда его работа сделана и его цель достигнута, люди говорят: «Мы сделали это сами».


Подписывайтесь на мой канал в Телеграм и следите за обновлениями!

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out /  Change )

Google photo

You are commenting using your Google account. Log Out /  Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out /  Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out /  Change )

Connecting to %s

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.