Королевство кривых зеркал или чем опасны когнитивные искажения менеджера

Кто такой опытный менеджер? Выслуга лет? Отличное знание теории управления? Лидерские качества? Безусловно.

Однако, есть еще один критерий опыта, который я лично ценю даже выше всего изложенного. Это эффективная работа со своими когнитивными искажениями.

Давайте для начала разберемся, что такое когнитивное искажение и с чем его едят.

Когнитивная наука изучает то, как мы воспринимаем, объясняем себе и видим в итоге окружающий наш мир. У нас у всех существуют когниции – процессы, с помощью которых происходит обработка информации в нашем сознании. Это, своего рода, заготовки, которыми мы пользуемся в приготовлении изысканных блюд нашего сознательного меню.

Еще одна метафора, которая отлично передает влияние когнитивных искажений на наше мировосприятие, – это кривые зеркала. То, через какие стекла мы смотрим на мир вокруг нас, оцениваем все происходящее вокруг и какие, в последствии, мы делаем выводы, в большой степени определяется нашими когнитивными искажениями.

Ранее преобладало мнение, что человек по природе своей рационален. Он принимает взвешенные решения и опирается исключительно на холодную голову и факты. В 1972 году Амос Тверски и его коллега Дэниел Канеман (который в последствии получил нобелевскую премию) показали, что поведение людей далеко от рационального: они нашли несколько воспроизводимых паттернов поведения, в которых принятие решений отличалось от теории рационального выбора.

Так появилось понятие когнитивного искажения – систематическое отклонение в поведении, восприятии и мышлении, обусловленное предубеждениями, стереотипами, социальными, моральными и эмоциональными причинами, сбоями в анализе информации, а также физическими ограничениями и особенностями строения человеческого мозга (Wikipedia).

С когнитивными искажениями также плотно работал Аарон Бек – основоположник когнитивно-поведенческой терапии. Он предложил свою классификацию когнитивных искажений, на основе которой выявлял глубинные убеждения людей, мешающие адекватно воспринимать окружающую действительность и формирующие всякого рода отклонения. Аарон Бек и его последователи занимались коррекцией когнитивных искажений у здоровых людей для снижения тревоги, депрессии и различных зависимостей.

Когнитивные искажения в классификации Бека включают следующие (на базе книги Когнитивно-поведенческая терапия Джудит Бек):

• черно-белое мышление (оценивание ситуации с двух позиций – все или ничего, хорошо или плохо – вместо континуума разных значений)
• катастрофизация (“предсказание” наихудшего сценария развития событий даже при наличии более благоприятных вариантов развития событий)
• обесценивание или игнорирование позитивного опыта
• эмоциональное обоснование (убеждение, что что-то истинно на основе “слепой веры” исключая доказательства обратного)
• навешивание ярлыков
• преувеличение негативных аспектов и преуменьшение позитивных
• мысленный фильтр (избирательное внимание с акцентом на негативных деталях)
• чтение мыслей
• сверхобобщение
• персонализация (убеждение в том, что негативные действия других направлены лично против вас)
• долженствование (негибкие представления о том, как должны себя вести вы и другие)
• туннельное зрение

Данный список относится к личному уровню менеджера и определяют как его собственный образ, так и образ окружающих его людей, руководства и подчиненных.

На заре своего профессионального пути я гордо несла бремя индивидуальных когнитивных искажений. Это очень сильно влияло на мое восприятие себя как менеджера и определяло мое поведение в различных ситуациях.

Частично классификация Бека перемежается с когнитивными искажения, исследуемыми Тверски и Канеманом. На базе их исследований другими учеными были открыты многочисленные когнитивные искажения. Я перечислю лишь наиболее известные (Wikipedia):

• фундаментальная ошибка атрибуции (fundamental attribution error) – склонность людей объяснять поведение других людей их личностными качествами, недооценивая ситуационные факторы, и в то же время переоценивать роль и силу ситуационных влияний на собственное поведение, недооценивая личностный аспект
• склонность к подтверждению своей точки зрения (сonfirmation bias) – склонность людей искать или интерпретировать информацию таким образом, чтобы подтверждать свои предубеждения, а также дискредитировать информацию, которая не поддерживает их взгляды
• фрейминг (framing) – использование слишком узкого подхода в описании ситуации или вопроса
• ретроспективное искажение или знание задним числом (hindsight bias) – известно также как «эффект я-всё-это-знал». Фильтрация памяти о прошлых событиях сквозь нынешнее знание. При этом события выглядят более предсказуемыми, чем они были в действительности
• ассиметрия деятель-наблюдатель (actor-observer asymmetry) – когнитивное искажение, в результате которого люди по-разному объясняют поведение, будучи в позиции деятеля или наблюдателя

Теперь я разберу некоторые из этих искажений применительно к своей практике.

1 – Черно-белое мышление

Черно-белое мышление мешало мне оценивать многочисленные факторы в развитии проекта. Когнитивные искажения существуют еще и потому, что нашему мозгу нужно экономить энергию. Как бы нам не хотелось видеть себя существами разумными, наш мозг обладает древней структурой, которая не позволяет нам забыть, что наши предки бегали по деревьям и в своем поведении руководствовались своими инстинктами больше, чем фронтальной корой.

Все или ничего. Сдали проект в срок или провалились. Казалось бы, третьего не дано. Но с прошествием времени я открыла для себя силу под названием trade off (компромисс). Компромисс – это мощный инструмент в работе с проектными рисками. Когда мы заранее анализируем различные варианты развития событий и не игнорируем их вероятность, мы можем строить алгоритмы действий более осознанно и готовиться к разным исходам. Классический треугольник проектного управления говорит нам о трех переменных, с помощью которых мы можем жонглировать проектными рисками: время, ресурсы, объем работы. Если в центре этого треугольника поместить гибкость, он становится эффективным инструментом в любом проектном взаимодействии.

На момент планирования черно-белое мышление, зацикливание на позиции “все или ничего”, мешает нам увидеть риски. Мы как будто сознательно игнорируем их. Но, к сожалению, несмотря на наше стремление упрощать, мы стоим перед лицом высокой неопределенности и не застрахованы от всех нюансов проектного управления, зависят они от объективных или субъективных причины. Задержали сроки, не хватает необходимой информации, отсутствует нужная квалификация в команде, кто-то заболел, не передали вовремя знания, потеряли мотивацию, неадекватно оценили объем работы, не учли подводные камни. Если мы будем стремиться к картине мира, в которой много цветов, как темных, так и радужных, планирование будет становиться более прозрачным. Постепенно мы будем изучать себя как команду, изучать сам проект и приближаться к объективности.

Хорошо или плохо, черное или белое, старое или новое, есть мотивация или нет. Все это крайние полюса континуума. Нам нужно опрозрачнить всю шкалу вероятных событий и тем самым получить более адекватную картину происходящего.

Это когнитивное искажение перемежается с фреймингом и долженствованием. Мы воспринимаем ситуацию исходя из определенной смысловой рамки – проект должен быть сделан в срок – и редко задаем наводящие вопросы, чтобы уточнить соответствие этой когнитивной структуры реальности. Что такое “в срок”? В каком объеме необходимо выполнить проект с учетом бизнес целей. Есть ли необходимый минимум – мыслим ли мы в контексте MVP? Можно ли что-то вынести за границу обязательного, что-то, что не несет первостепенной ценности и может быть добавлено позже.

2 – Катастрофизация

Когнитивные искажения могут быть продуктом неудачного опыта. Так было в моем случае. Несколько неудачных проектных исходов и ты уже готов переносить этот опыт из одного проекта в другой, неосознанно усложняя проектное взаимодействие.

С большими командами и сложными проектами все менеджеры проходят через стадию усложнения. Она происходит постепенно, когда команда и проект обрастают превентивными мерами из-за склонности менеджера катастрофизировать и ретроспективно искажать прошлые события.

В проде вылез баг? Давайте усложним процедуру проверок. Добавим алгоритмы действий, увеличим количество проверок на разных средах и создадим дополнительные тесты для регрессии и критического пути. Давайте будем перетещивать билд целиком при каждом изменении кода, независимо от того, какая у нас архитектура и что было затронуто на самом деле. Давайте чинить самые незначительные баги, независимо от их степени влияния на опыт пользователя.

Вылезло слишком много подводных камней? Или один, который подложил нам конкретную свинку? Плохо справились с планированием. Давайте попробуем “убить муху кувалдой” и в следующий раз спланируем каждый вдох и выдох каждого члена команды. Ведь у нас так много неопределенности. Нужно ее исключить полностью. Давайте вернемся в вотерфолу, напишем все требования, спроектируем всю архитектуру, все закодим, протестируем. Мы соберем всю возможную информаци, даже если она не влияет на наши действия и не относится непосредственно к нашему проекту. Мы потратим много времени, только тогда мы будем уверены, что все пошло, как положено.

Столкнулись с недопониманием? Давайте почаще митинговать. Надо все проговаривать. Будем несколько часов в день тратить на обсуждение возможных коммуникативных пробелов. Даже тех, которые еще не произошли.

Возникли вопросы с мотивацией? Давайте заменим ее контролем. А лучше иллюзией контроля. Будем писать ежедневные отчеты, проводить стендапы, подсчитывать количество реопнутых багов, реджектнутых код ревью, пропущенных строчек кода. Будем контролировать и влиять на те вещи, на которые объективно мы повлиять не можем.

Выстрелили риски? Давайте проактивно работать над всеми возможными рисками по пути их тотального устранения. А лучше возьмем самый большой риск и сведем его к полному нулю. А вообще, зачем мелочиться, давайте все возможные риски сведем к нулю? Что нам для этого надо? Написать десяток должностных инструкций? Разработать алгоритмы действия во всех экстренных ситуациях для каждого сотрудника? Много бумажной работы, но мы справимся.

Список этот бесконечен. Главный мотив всех этих действий – предотвратить катастрофу. Ведь мы уже там были и знаем, что есть черное или белое. Сработает или нет. И третьего не надо. Нет, подождите. Дано. Смотреть первый пункт.

3 – Мышление с фокусом на негатив

В этот пункт я хочу отнести сразу несколько когнитивных искажений, потому что для меня они все про одно и то же – искажение нашего восприятия с креном в сторону негативного опыта:

• обесценивание или игнорирование позитивного опыта
• преувеличение негативных аспектов и преуменьшение позитивных
• мысленный фильтр (избирательное внимание с акцентом на негативных деталях)

У людей часто преобладает склонность к фокусированию на негативных последствиях. Влияние этого мы обсудили в пункте 2. Это влияет не только на то, как наш проект обрастает “сеткой безопасности”, но и на общий эмоциональный климат в команде. В частности, на мотивацию.

Я долго и упорно шла к тому, чтобы проводить в своих командах политику “каждому по заслугам”. И задача моя была не в том, чтобы раздать люлей за ошибки. А как раз наоборот. Я стремилась всегда к тому, чтобы подчеркнуть позитивный вклад каждого в общее дело. Позитивное подкрепление, если хотите. Да. Ничего общего с дрессировкой это не имеет. А может быть имеет, но разве что самую малость.

Я люблю проводить ретроспективы с упором на то, что у нас получилось. Что мы сделали хорошо. Чтобы закрепить это в практике и сознании людей. К сожалению, когда наши “очки” настроены на негатив, мы очень быстро теряем положительные практики. Этого допускать нельзя, ведь это плоды тяжелого умственного труда по оптимизации командной работы. Их нужно беречь и выносить на свет, каждый раз проговаривая и подчеркивая наши усилия по их внедрению.

Важно также работать с негативом на эмоциональном уровне. Ведь мы привносим в свою работу не только разум, но и свои эмоции. Живые люди, как никак.

Как-то раз у меня был случай в практике, когда две подкоманды столкнулись на почве рабочего конфликта. Обе команды работали над смежным кодом и одна из команд разрешала конфликты в коде не совсем добросовестно, в пользу своей ветки. В результате, когда все смержили, получилось так, что часть кода первой команды была перетерта. Фича, над которой команда долго и упорно трудилась, оказалась практически не рабочей. Разгорелся конфликт. Полетели тапки. Команды были на ножах.

Мы провели ретроспективу, где проанализировали, почему так случилось. Команда-виновник признала свои ошибки и выразила сожаления. Мы сняли напряжение хорошим юмором и закопали топор войны. Для всех эта ситуация стала отличным уроком и с тех пор политика по мержам в команде стала улучшаться.

Не проведи я эту ретроспективу, ситуация так и осталась бы в статусе “нож в спину” и подорвала бы доверие в команде. А доверие – это фундамент командного взаимодействия.

4 – Чтение мыслей

Если продолжать тему командного взаимодействия, нельзя не упомянуть чтение мыслей. Если в нем преобладает негативный образ вас самих, это еще и персонализация.

В 4 года ребенок уже знает, что мысли окружающих не совпадают с его собственными. Это получилось название Theory of Mind – понимание чужого сознания, теория разума, теория намерений и др. переводы. Благодаря этому механизму мы различаем себя и других и пониманием, что наши мысли расходятся, как и наше восприятие мира.

Есть у этой теории подводный камушек: мы часто присваиваем другим мысли, которых на самом деле нет.

Исходя из наших, опять же, когниций, мы можем думать, например, что менеджер хочет нам насолить. У меня была такая ситуация в практике. Один разработчик тратил на задачи неоправданно большое количество времени, как это казалось мне и многим другим членам команды. Я искренне пыталась разобраться, какие в основе этой ситуации лежат причины. Мы проводили ретроспективы, планирование, обсуждали ситуацию с позиции всех зависимостей и потенциальных подводных камней. Обычный анализ рабочей ситуации. Но, как оказалось, все это время сам разработчик воспринимал мои действия как попытки сделать его козлом отпущения.

Апофеозом этой ситуации стал его многостраничный опус, где он описывал, как не осведомленная жена посылает мужа за рыбой, совершенно игнорируя все необходимые приготовления к рыбалке и особенности рыболовных снастей.

Вот такая творческая личность. Я пожалела, что он тратит свои таланты в разработке. Опус был действительно прекрасен.

От чтения мыслей не застрахован никто. Я сама часто попадала в ловушки своих искаженных представлений и думала, что запросы со стороны руководства о продуктивности команды шли ко мне в качестве упрека, а не желания разобраться в ситуации.

Мы часто боимся задать уточняющий вопрос. Боимся, что прозвучит странно, вызывающе, недоверчиво. “Зачем мы сейчас это обсуждаем? Какую информацию вы хотите получить? С какой целью?” Все не то. Как на перекрестном допросе. Решила, что просто буду перебирать альтернативные точки зрения и верить в лучшее, а не бросаться, как голодный волк, как первую интерпретацию, которая возникнет у меня в голове.

5 – Навешивание ярлыков

Оно же использование стереотипов, оно же и частично фундаментальная ошибка атрибуции.

Мы всегда стремимся упросить себе восприятие информации. Ярлыки и стереотипы – это быстрый способ извлечь необходимую деталь для того, чтобы составить представление о какой-то ситуации.

Частный случай – фундаментальный ошибка атрибуции. Мы склонны объяснять вещи личностными качествами и недооценивать влияние ситуации и обстоятельств. Оттого и складывается картина, где разработчики ленивые, а тестировщики невнимательные.

Когда нам нужны сроки, а скорости нет, первое, что приходит в голову – лень. Более продвинутому менеджеру может прийти на ум отсутствие мотивации. Еще более продвинутый менеджер посмотрит на ситуацию и систему в целом. Где протечки? Где не оптимизирован поток поставки ценности?

В своей статье “Никого не хвалят за устранение ошибок, которые не случились” Реппениг и Стерман (Nobody Ever Gets Credit for Fixing Problems that Never Happened: CREATING AND SUSTAINING PROCESS IMPROVEMENT) описывают ситуацию, при которой менеджеры закручивают гайки, вместо того, чтобы оптимизировать процесс. Почему менеджеры идут по такому пути? Потому что упрощенное видение ситуации позволяет им полагать, что люди работают недостаточно эффективно в силу своих качеств (лень, недобросовестность, безответственность и тд). Авторы призывают анализировать систему целиком и выявлять дыры в производительности, а также описывают, как избежать избыточной эксплуатации системы, так как она приводит к еще меньшей производительности в силу своей ограниченной гибкости.

Даже если все факты указывают на то, что причины могут лежать в плоскости личностных характеристик сотрудника, не поленитесь посмотреть на систему в целом. Возможно, там есть и другие проблемы, которые опосредованно лишают сотрудников мотивации и способствуют формированию у них выученной беспомощности.

6 – Туннельное зрение

Люди склонны искать или интерпретировать информацию таким образом, чтобы подтверждать свои предубеждения, а также дискредитировать информацию, которая не поддерживает их взгляды. Причина этого лежит в том же стремлении нашего мозга сократить затраты энергии на обработку информации и оценку ситуации.

Стоит ли говорить, что это опасная история. Если мы в своих выводах опираемся исключительно на собственное мировоззрение и игнорируем иные точки зрения, мы стремительно шагаем в сторону радикализма. Или иными словами туннельного зрения. Мы будем искать подтверждения своей правоты, чтобы охранять свой стройный мир в рамках нашего сознания. Мы боимся, что этот мир может рухнуть, откажись мы от своих представлений и наработок, которые мы бережно собираем всю нашу жизнь.

Мир не рухнет. И более того, это сделает нас более гибкими и эмпатичными.

Садясь за стол переговоров, будь то 1на1 с сотрудником, планирование или ретроспектива, мы получаем уникальный опыт посмотреть на мир глазами других людей. А вдруг в нем больше оттенков и вкусов, чем в нашем? Вдруг там есть недостающие детали нашей мозаики проектного взаимодействия?

Я всегда настаивала, чтобы тестировщики, например, были неотъемлемой частью всех планирований и ретроспектив. По какой-то причине, многие проекты исключают их из важных проектных событий, где происходит рождение концепции и проектирование пользовательского опыта. А ведь им есть что сказать. Как и дизайнерам, и разработчикам, и бизнес аналитикам. Всем, кто в последствии является частью нашей системы.

Мне кажется, менеджер должен стать коллекционером точек зрения. Бороться со своим туннельным зрением, а также помогать бороться с ним другим, – его священная обязанность.

---

Когнитивные искажения – это не хорошо, не плохо. Это часть нас самих, механизмы, благодаря которым и вопреки работает наш мозг. От того, насколько мы хорошо осведомлены о них и эффективно с ними справляемся зависит качество нашей работы в роли менеджера. Иногда, качество нашей жизни как личности.

Если вы хотите углубиться в тему когнитивных искажений, можете для начала посмотреть их в Wikipedia. Их там много. Непросто нам живется 🙂 Но мы молодцы. Справляемся, как никак.