Вы – опытный менеджер. Вы сидите в митинг руме. Перед вами ноут. За столом сидит ваша команда. На экране телевизора скоуп задач. У каждого на руках набор карт. Вы играете в покер. Планнинг покер.
Любой опытный игрок в покер расскажет вам о том, какую роль цифры играют в ваших шансах на победу. Некоторые игроки, тем не менее, больше полагаются на свою способность “читать” сидящих за столом игроков. А кто-то и вовсе на удачу.
Мне кажется, совсем не просто так планнинг покер назвали в честь именно этой игры. И любой менеджер, как настоящий покерный игрок, полагается на разные подходы. Кто-то пытается выразить в числах абстрактное: сложность задачи, пропускную способность команды, скорость разработки, объем работы. Кто-то “читает” игроков: зная, как мыслит команда, оценивая задачи, на что обращают внимание, что знают, а что нет, на что делают ставку (опыт, скорость, качество), можно предварительно спрогнозировать, насколько верны их оценки. Кто-то проводит планнинги по методу тыка и потом пытается поймать удачу за хвост.
Я на себе ощутила все три подхода. На заре туманной юности мои команды очень часто ошибались в оценках, полагаясь на волю случая. Методологии только внедрялись. Мы сами были без опыта. Все было ново и неопределенно. Нам нужно было делать ошибки, набивать шишки, чтобы извлекать из них уроки и постепенно научиться оценивать эмпирически.
Вторая стадия моего менеджерского развития прошла в цифрах. В стремлении найти волшебную формулу, философский камень, который позволит мне превратить пингвинов в цифры. Научить относительные оценки говорить словами чисел и дат. Я считала поинты, я сравнивала велосити от спринта к спринту. Мы проводили калибровку оценок. В комнате на стене висели большие таблицы, куда мы вносили таски по размеру. Со временем мы научились отрезать скоуп на спринт с точностью слайсера. Доказательством тому всегда служили замены задач в спринте: сколько бы срочных задач не влетало в ходе спринта, на выходе всегда была одна и та же сумма поинтов. Мое внимание к цифрам давало свои плоды: из спринта в спринт команды закрывали стабильный скоуп задач. Мы работали как в аптеке. И весы, откалиброванные до микропоинта, всегда были у нас в голове.
Но сейчас я понимаю, что не формулы и таблицы в гугле помогли нам достичь такой степени точности. Было что-то другое. Что-то, что нельзя измерить, нельзя увидеть или выразить словами. Но можно почувствовать, если бы вы побывали на наших планнингах.
Способность читать мысли других людей. Та самая способность “читать игроков за покерным столом”.
Когда вы знаете, как устроено мышление вашего коллеги, какими когнитивными искажениями балуется его мозг, вы получаете уникальную способность учесть это в его оценке задач. Заранее озвучить, если ваша культура построена на открытости и доверии, и подстраховать всю команду от провала.
Я работала с командами больше 20 человек. И я довольно часто упиралась в “человеческое”. Можно сколько угодно прогнозировать и строить предположения, но все это в миг превращается в гадание на кофейной гуще, если мы не берем в расчет “человеческое”. А его, простите меня за мой плохой французский, до хрена.
На дворе 2018 год. Моя команда по своему размеру как никогда близка к скрамному эталону: нас 7. Четыре фронта, один бэк, один тестировщик и один дизайнер.
QA присоединился к команде совсем недавно. Мы долго искали подходящего кандидата и наконец нашли. После внушительного онбординга наш новый QA присутпил к выполнению своих проектных обязанностей.
Я понимаю, что оценку, которую делаю предварительно как менеджер, несмотря на весь мой опыт, я никак не могу принимать за чистую монету. Особенно это чувствуется, когда сталкиваешься с новым проектом, с новыми людьми и с новыми условиями. Прежде у меня была уникальная возможность расти вместе со своими командами. Мы ошибались и делали выводы вместе. Наш mindset формировался в одинаковых условиях и был максимально приближен к общему знаменателю. Все, что нас отличало, это наши особенности, нажитые непосильным трудом когнитивные искажения, которые каждый хранил в верхней полке своей ментальной тумбочки. Но и о них мы узнавали со временем. Все скелеты были на виду.
В новых условиях мне очень не доставало этих знаний. Меня как будто лишили моей супер силы понимать с полуслова, читать по глазам, предсказывать действия и читать мысли. Но я не собиралась на этом останавливаться. Я знаю прикладную ценность этой способности. Я знаю, что способность “читать” игроков повышает твои шансы на выигрыш.
Чтобы изучить мышление игроков я устраиваю “допрос с пристрастием”. При планировании спринта у меня всегда есть набор вопросов, который позволяет мне понимать, есть ли у команды “слепые зоны” (когда мы не знаем, что мы чего-то не знаем):
- Что включает в себя наша оценка? Какие моменты мы подсвечиваем и закладываем в нее?
- сложность
- доступ к ресурсам
- степень неопределенности
- наличие взаимосвязей с другими задачами в спринте
- зависимости от других частей приложения и команд
- аналитика
- доступ к информации
- степень и количество допустимых изменений в спринте
- Какие риски могут возникнуть в ходе спринта? (доработки, баг фиксинг, позитивные кейсы не пройдут проверку, прилетит что-то с прода)
- Нужен ли нам буфер для непредвиденных изменений или пожаров?
- Виден ли весь скоуп? Нет ли чего-то, что мы не учли? До какой степени на этапе начала разработки можно определить требования и дизайн, проработать архитектуру?
- Что мы делаем, чтобы равномерно распределить нагрузку на протяжении всего спринта?
- Как мы будем отслеживать работу? Что можно сделать, чтобы процесс работы стал более прозрачным?
- Какой порядок “поднятия флагов”? Как мы сообщаем о проблемах?
- Где мы фиксируем даты?
- Приоритеты в рамках спринта – какие задачи можно пометить как “опциональные” в случае, если выстрелят риски?
- Definition of Done – что в нашем понимании “Готово”?
- …
Может показаться, что вопросов многовато. Я считаю, что вовремя заданный вопрос может сэкономить нам время в будущем. Самое интересное, что, стоит людям почувствовать весь кайф системного подхода, стоит им хоть раз проактивно подойти к решению потенциальных рисков и лишний раз уберечь себя от овертайма, они добровольно становятся адептами системности. Постепенно системный анализ входит в число само собой разумеющихся атрибутов процесса и без него начинается ломка. К хорошему быстро привыкаешь.
Реверс инжиниринг менеджерской неосознанки 
Leave a Reply