Информационный вакуум и выученная беспомощность

Информационный вакуум

Чтобы хорошо разобраться во всех хитросплетениях рабочей ситуации, нужна информация и контекст. Насыщая рабочее пространство информацией, вы качественно улучшаете жизнь проекта.

Но что делать, если информации нет или ее катастрофически мало? В отсутствии информации, организации часто выбирают идти другим путем: в любой непонятной ситуации есть должностные инструкции, определенный алгоритм действий, которому следует каждая проектная роль.

Чем меньше информации, тем чаще мы работаем как “солдатики”, действуем “по предписанию”. Мы действуем так, как предписывает нам наша роль.

Свободный обмен информацией необходим проекту, как воздух. Без контекста и обмена информацией связь между компонентами системы нарушается. Это приводит к отсутствию “большой картины” и, в последствии, мешает сформировать вовлеченность участников. Отсутствие необходимого контекста мешает принимать качественные решения и полноценно работать с рисками и зависимостями. Не только своими, но и других участников проекта.

Информации нет, но работать надо. А как? Прибегнуть к должностным “инструкциям”! А так как “инструкция”, будь она на бумаге или в голове, как правило, есть только для своей роли, возникает риск, что решения и действия будут “одномерными”, учитывающими только узкий контекст, ограниченный своей ролью.

Организация создает исчерпывающую инструкцию, чтобы каждая роль могла эффективно реагировать в условиях кризиса и неопределенности. Звучит как настоящая палочка-выручалочка! А на деле оказывается “забором”, который охраняет только наш огород, а в кризисные моменты становится подспорьем для итальянской забастовки.

Даже самая исчерпывающая должностная инструкция не может заменить насыщенное информацией и обогащенное контекстом рабочее общение.

Как лечить

Сформировать единое коммуникативное пространство проекта и максимально обогатить контекст всех участников. Лучший способ наладить полноценное взаимодействие, а не по инструкции, – это создать условия для безопасного обмена мнениями и информацией. Разрешить людям говорить то, что они думают, создать благоприятные условия для того, чтобы все могли высказываться, и позволить беспрепятственно выполнять свою работу. Важно создать такую среду, где каждый будет понимать и принимать необходимость обеспечивать друг друга контекстом своей части системы. Только в таком случае есть шанс, что участники проекта будут полноценно интегрированы в общую картину, смогут выйти за рамки своей проектной роли и создавать “ценность” с помощью взаимодействия.

Вовлечения всех участников системы можно достичь, погружая их в детали бизнеса, особенности стратегии, долгосрочные и краткосрочные планы. На этапе стартапа это несложно. Намного сложнее, когда организация растет.

Важно убедиться в том, что рост компании не “ломает” информационные потоки.

---

Выученная беспомощность

Выученная беспомощность – это состояние, при котором мы прекращаем любые попытки изменить окружающую действительность, которая нас не устраивает, как правило, после того, как предыдущие попытки обернулись неудачей. В случае выученной беспомощности теряется ощущение того, что мы можем принимать решения и влиять на результат, особенно, если он лежит за пределами наших формальных полномочий. Любые попытки изменить существующее положение вещей приводят к провалу, что постепенно формирует желание действовать исключительно “в своем огороде”.

Выученная беспомощность приводит к возникновению “защитных механизмов”, которые тоже очень напоминают должностные инструкции, только “подпольные”. Так называемая “партизанщина”, которая обеспечивает безопасную работу отдела и помогает элегантно “перебрасывать мяч на другую сторону поля”.

Без контекста, вовлеченности и реальной возможности влиять на результат формируется “тоннельное зрение”: кругозор сужается до того, что в зоне видимости и влияния. Именно так и возникает баг “заложники своей роли“.

Как лечить

Искоренять выученную беспомощность нужно на уровне организации. Процесс сложный и трудоемкий. Начинать следует с принятия и совместного анализа ошибок (не с целью наказать, а с целью научиться) и децентрализации решений. Делать так, чтобы вклад всех был на виду и ощущался всеми (проводить хакатоны, устроить современный аналог “доски почета”). На более низком уровне нужно работать со способностью участников проекта в принципе принимать решения и в буквальном смысле реабилитировать ее. Возможность влиять на окружающую действительно, будь то плакаты в офисе, технологии, продуктовые решения или масштабные инициативы. Важно помнить, что большие изменения всегда начинаются с чего-то малого. “Лечение” выученной беспомощности, если она уже сформировалась, займет не мало времени, но однозначно приведет к “оздоровлению” всего процесса в целом.